| 问题 | 财险公司价值链优化分析 |
| 释义 | 近年来，我国财产保险市场快速发展，规模迅速做大，主体不断增多，在损失补偿等方面发挥的作用也愈加突出，但经营效益差、管理效率低下等问题始终是困扰行业的顽疾。在外部竞争日趋激烈的严峻形势下，如何获得并保持经营优势，是每个财产保险公司面临的重要问题。 面临经济金融全球化、一体化趋势，保险公司正逐步从规模竞争、价格竞争等转向价值竞争、服务竞争。但是，这种因为市场环境变迁而做出的被动调整不能从根本上改善保险公司的竞争地位。价值链理论认为企业的竞争优势通过为顾客创造价值的过程实现，这就需要企业紧跟市场需求。 在满足客户效用最大化的前提条件下，重新梳理并优化企业价值链条，清理不产生价值的环节，堵塞价值流失的漏洞，强化价值增值的关键节点，为企业创造最大价值并最终获得竞争优势。这是目前我国财产保险公司在经营发展过程中的核心课题。 财产保险公司价值链优化分析 我国财产保险市场经历了从寡头垄断到市场竞争的过程，仍处于初级阶段，粗放式发展带来的后果便是效益低下、管控薄弱、风险频发。公司价值链偏离了价值最大化的原则，问题主要体现在四个方面。 (一)价值链方向出现偏差 保险公司从自身角度考虑经营策略，将尽可能多地销售保险产品作为其经营目标，即“我能提供什么”而非“客户需要什么”。价值链始于保险公司核心资产与开发能力，经过要素投入、定价等环节，最后到达客户。客户只能被动接受现有产品，多样化保险需求很难得到满足，最终限制了公司发展。以甘肃为例，2009年全省共有财产险产品1100余个，销售额最大的产品保费3.2亿元，最小的产品全年保费仅80元。此外，还有约200余种已开办的保险产品没有业务量，占财产保险产品总数的比例约为18%。价值链导向的偏差导致公司不重视客户需求并细分市场，消耗了大量人力物力，造成投入与产出的严重不对称。 (二)渠道价值链拉长，道德风险严重 在价值链上游的营销环节，保险公司不直接面对客户，大部分业务源于个人和机构代理人，代理链条增加造成中介环节价值消耗。此外，由于无法掌握保险标的真实风险状况，还会导致费率与风险不匹配，滋生道德风险。这个问题在价值链下游的理赔环节更为突出：客户出险后不直接面对保险公司，体现在价值链上，就是“保险公司—维修单位—查勘员(公估公司)—(经纪公司或代理人)—客户”。保险公司无法及时掌握真实风险状况，各种复杂的“委托-代理”关系造成价值链过长，极易导致虚假赔案、故意扩大损失等道德风险问题，造成价值流失。价值链上客户距公司较远，拖赔、惜赔等情况时有发生，直接损害客户利益。保险公司两头不见客户，拉长的价值链给公司竞争力提升带来致命影响。[page] (三)价值链未得到有效整合 近年财产保险市场环境发生巨大变化，金融企业集团化、多元化发展趋势明显，保险公司的竞争对手由同业扩及到其他金融机构，竞争范围由传统业务扩展到新兴业务。仅靠优化企业内部价值链实施精细化管理，无法与其他资本雄厚、技术先进、经验丰富的国内外同业及金融集团抗衡。一方面，保险公司与其价值链上下游的设备制造、配件维修、金融支持、保险代理、保险公估、医疗法律等行业没有形成协同效应，不仅无法凝聚价值，诸多环节存在利益冲突。另一方面，大部分集团化运作的保险公司内部资源没有充分整合，各单位之间客户信息共享、渠道互补、系统支持不足等问题依然存在，集约效应不明显，资源利用率不高，存在价值增进的巨大空间。 (四)制度设计不合理，造成价值漏出 科学慎密的制度设计是保证企业价值链正常运行的前提，目前制度建设执行还存在不合理之处，造成价值链条上的利益损耗甚至漏出。 一是公司治理结构存在缺陷。股权结构不合理，董事会结构失衡，监事会监督不力，易带来内部人控制，难以对各种权力进行制衡约束。 二是公司自身制度建设不完备，没有涵盖风险管控的全部环节，带来违规风险。 三是管理层级过多，代理链条过长，制度执行力层层衰减，造成价值无谓消耗。 四是科学的激励约束机制尚未形成，上下级机构间价值取向不一致，造成执行力扭曲，易导致短期行为。 五是内部稽核审计独立性不强，缺乏有效的监督约束和责任追究制度，最终留下风险隐患。 六是部分公司信息化建设滞后，难以适应新环境下的管理需求。 价值链优化的关键环节 从上述分析可以看出，价值链优化应以增加价值为中心，通过重新设计保险公司的管控流程，将企业、客户、价值链上下游单位均纳入价值链管理，降低不创造价值的环节，实现交易成本内生化，在被保险人效用最大化基础上，为企业创造价值，使被保险人、股东和保险企业三方共赢。具体来看，对财产保险公司价值链的优化应从以下几个关键环节入手。 一是确立以客户为导向的价值发现途径，改变价值链方向。把满足客户多样化的保险需求作为内部价值链的第一环，然后转向资产与核心能力等环节，颠倒传统价值链顺序。公司内部的后援支持、队伍建设、资源保障等紧密围绕满足客户需求这一核心，通过客户效用的提升最终实现竞争优势的识别。 二是缩短价值链距离，保持核心竞争力。控制具备核心优势、创造利润多的环节，把其他相对次要、利润不多或者风险较大的环节分解出去，利用市场降低成本。对于传统价值链上游的渠道环节，探索推广电销、网络销售等新兴渠道，让公司直接面对真实风险状况，并降低营销成本，还可以考虑将营销渠道外包到专业中介等机构。对于传统价值链下游的理赔环节，可以探索把查勘、定损业务外包给专业公估公司，保险公司专注理赔流程管控，通过有效的制度安排，防止理赔环节的价值漏出。通过缩短价值链获得核心竞争力。[page] 三是整合价值链，提高资源利用效率。通过战略联盟对价值链进行整合。纵向上，连接价值链上下游相关行业，向客户提供“一站式”服务，如维修监理、提供代步车辆、道路救援、法律服务、设备修理等服务，降低服务购买成本和选择成本;横向上，连接竞争对手和集团内各单位，通过整合实现信息交叉共享，如建立行业信息平台、大型项目共保组织等，提高资源的利用效率，避免重复建设浪费，减少信息不对称风险，降低经营成本。 四是提高管控水平，堵塞价值不正常损耗的漏洞。完善科学的激励约束机制，强化制度建设，特别要改进管控手段，运用“制度控制”和“系统控制”提高执行力，还应充分发挥公司内部稽核审计力量，加强风险全流程实时监督，提高公司经营管理水平，避免价值链关键环节出现“跑、冒、滴、漏”。 |
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