| 问题 | 破解不良贷款难题的有效途径 |
| 释义 | 如何更有效地对不良贷款进行清收、控制和管理，是县联社实行一级法人后提升信贷管理水平、实现可持续发展的关键。带着这个思路，平顶山市农信办于2007年下半年在汝州联社进行了有针对性的探索，开展了不良贷款由联社“锁定余额、分账经营、统一管理、集中清收”的试点。机制运行5个月，贷款各环节责任更加清楚，清收保全工作初见成效，一些过去难以解决的问题得到化解，效果已经显现。 ●背景 像多数县级联社一样，汝州联社同样有着不良贷款前清后增、管理水平参差不齐、违章违纪时有发生等难以根治的“痼疾”。为摸透“病因”，首先尝试在全联社范围内进行了信贷人员的异地交流。在交流的基础上，组织百余人对部分信用社全部贷款逐笔进行入户清查。历时四个月的清查，虽然未及一半，但问题已有足够的暴露，并表现出很强的普遍性。概括起来： 一是信贷员既发放贷款，又管理贷款，既负责正常贷款的收息，又负责清收盘活不良贷款，导致精力分散，顾此失彼。工作中，或为完成收息任务“避难就易”，或为躲避责任“新官不理旧账”，造成部分不良贷款长期“睡眠”，成为盘活“死角”。 二是信贷员分片包村，包放包收，长期在一个相对独立的“圈子”里自我管理，缺乏监督制约，使得一些问题被长期隐瞒成为可能。结果是贷款底子不清，形态反映失真。 三是长期形成的一户多笔涉及多个信用社的特殊性，造成贷款诉讼中的各自为战，不能在同一方向、同一时点上用力，不仅浪费资金、劳时费力，且诉讼难以彻底，起不到应有的震慑作用。 这些问题的暴露，提供了解决不良贷款难题的钥匙。如果说两级法人体制下还存在一些法律上的障碍，那么统一法人后就具备了在联社范围内集中人力、物力对不良贷款分账经营、集中清收的条件。这正是汝州联社推行不良贷款分账经营、集中清收的决心所在。 ●做法 汝州联社不良贷款分账经营、集中清收运行机制的建立和运作分为四个步骤： 组建机构队伍。2007年8月，该运行机制正式启动。联社在原资产管理部基础上组建风险资产经营部，指定一名联社副主任具体负责。风险资产经营部下设清收大队、法律事务组和计划统计组。清收大队由从全辖抽调的35名业务骨干组成，法律事务组负责对清收大队提供法律支持，计划统计组负责清收人员的业绩统计、考核等后台服务。所有抽调人员与原信用社脱离关系，由联社统一管理、使用、考核、计酬。 为便于开展工作，联社根据辖区地域面积大、贷款分散的实际，将15个信用社(部)分成五片，把清收大队整编为五个清收小组，实行划片运作。 剥离不良贷款。机构队伍成立后，联社组织对各基层信用社2007年6月底以前逾期贷款(当时按四级分类操作)、呆滞贷款、呆账贷款和已核销呆账贷款、央行票据置换贷款、抵债资产以及按有关规定转入的风险资产进行剥离，统一移交风险资产经营部，由风险资产经营部统一管理，分片清收。各信用社仅负责账务处理(2008年完全从信用社剥离)，不再作为业绩考核内容。 对一户多笔跨信用社贷款，在联社范围内进行转移集中，归并入借款人实际居住地所在的清收小组，实行属地管理。 配套管理机制。队伍建立了，贷款集中了，怎么运作?汝州联社的做法有五：①落实贷款责任。对移交清收大队前形成的超诉讼时效、脱保、债务悬空或资产损失，逐笔查明原因，落实责任。属内部人为因素造成的，由纪检监察部门按照信贷管理基本制度、信贷管理责任追究办法等相关规定，追究原经办人员或管理人员的责任;对移交后出现上述情况的，按程序严厉追究清收大队相关责任人的责任。②保障办公经费。清收大队经费分固定、浮动两块，以浮动经费为主。固定办公经费每人每月75元，按清收小组发放，集中掌握使用。浮动经费根据“现金收回”、“接收抵债资产”、“落实债务”、“提起诉讼”等不同方式，在0.5%至10%之间计算费用。清收小组长自己购置工作用车的，由联社承担车辆保险及养路费，并按月给予一定补贴。③搞好后台服务。建立清收盘活不良贷款的“快速通道”，领导服务基层，后台配合一线。清收盘活过程中需要依法诉讼的，经诉前评估通过后，法律事务组及时进入程序;涉及内部违规的，由纪检监察部门介入处理;需要原经营信用社及经办员或管理人员协助的，无条件予以配合。④提高 “准入”门槛。对2007年6月以后新形成的不良贷款，由联社不良贷款认定小组按照程序逐笔进行责任认定，属内部原因造成的，由稽核、监察部门介入，按照“四个主责任人制度”严格进行责任追究，限期收回贷款;属借款人或市场等外部因素造成的，对信贷人员尽职免责，移交清收大队清收管理。⑤从严监督考核。每月清收盘活任务分解到组，落实到人，实行百分考核，绩效挂钩。对风险资产的清收、盘活、保全、管理等情况按周统计，按月排名，考核到人，对连续三个月完不成分配任务的清收人员进行诫勉谈话，仍不能完成任务的，调整工作岗位。计划统计组、联社稽核部分层次不定期对清收小组不良贷款处置情况进行随机抽查监督，发现弄虚作假行为扣减相关费用，扣发绩效工资，并追究当事人责任，保证清收盘活真实性。 逐笔排查摸底。集中管理、清收的前提是摸清底数。为此，他们在建机构、建队伍、建机制之后，先行开展了对全部剥离不良贷款的拉网式逐户排查。在排查过程中，根据形成时间、原因、性质以及清收难易程度，分成清收类、保全类和损失类，对不同的类型采取债权转移、债务重组、收回返租、招标邀标、打包拍卖、以物抵债、提起诉讼等不同的措施。能收则收，该保全则完善法律手续保证债权。确已无望收回的，则按规定程序完善手续，经有权部门批准后逐步核销。 ●主要成效 汝州联社不良贷款分账经营机制目前只运行了短短五个月时间，尽管清收效果尚不突出，但好处是显而易见的。概括起来有四个方面： 摸清了不良贷款底子。现行机制下，信贷人员与特定贷款的“利害关系”不再像过去那样紧密，加之清收盘活的工作压力，使客观真实反映不良贷款的现状成为可能，从而使不良贷款的底子更加清朗，“死角”也成了“明处”，清收盘活工作从过去的“盲人摸象”变成了“对症下药”。至2007年底，汝州联社已对3560户、4270笔不良贷款进行了入户落实，保全了1624万元债权。 提升了不良贷款管理水平。清收大队从人员配置、工作机制、公关力度、职能定位等诸多方面形成了一个经营不良贷款的专业机构。因为专业，所以更能集中精力针对性地研究工作中发现的问题，找准症结，对症下药，有的放矢地采取措施。分账经营后，他们在排查任务十分繁重的情况下，仍然5个月现金收回不良贷款521笔、270万元。 降低了诉讼成本，提高了工作效率。不良贷款集中管理，诉讼工作由法律事务组专人负责，过去一户贷款多社起诉甚而至于为了本社利益相互掣肘的现象不见了。特别是贷款诉讼由联社统一掌握，诉前进行综合评估，诉中、诉后由法律事务组直接参与，专职专办，解决了过去部分信贷员为了免责“一诉了之”或诉讼后“抓而不紧”的问题，跳出了“赢了官司赔了钱”的怪圈。2007年8月份以来，对82笔165万元条件成熟的不良贷款提起诉讼，目前已经执行收回贷款31笔70余万元。 更易于不良贷款的责任划分和追究。不良贷款剥离后，基层信用社处在一个“零”不良贷款的起点上，新发放贷款一旦形成不良，责任归属即“暴露无遗”，责任追究变得毫无疑义，有效防范了信贷发放中的道德风险，也使联社对基层社信贷管理的考核更加有效。 ●需要关注的问题 汝州联社不良贷款分账经营机制尚在规范提高阶段，目前的关注点主要在三个方面： 需要政策支持。不良贷款成因的复杂性和历经多年攻坚后的盘活艰巨性，决定了必须采取超常规的措施和手段。但大胆尝试，不单单是创新和突破，还意味着责任和风险。因此管理高层有必要出台相关规范或程序，对一线操作给予政策保障。 加强队伍培训。分账经营机制下的不良贷款清收、管理专业性更强，应对疑难问题的能力要求更高，不仅需要过硬的职业道德和应知应会信贷管理的各项制度，更重要的是要有依法规范行为、依法保护债权的活学活用法律法规的自觉意识和能力。 考核必须缜密。不良贷款盘活类型繁多，如现金收回、收息换据、以物抵债、保全资产、转嫁债务、降低风险等等，具体情况复杂，幅度不好掌握，只有不断总结实践，把各种情况理清虑透，建立既合规合法又合理合情的评价体系，严格考核，才能推动工作开展。 |
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