| 问题 | 品牌手机裁员,公司裁员的流程是什么 |
| 释义 | 【事件经过】 4月6日，彭*社今日援引知情人士的消息称，作为与阿尔卡特-朗讯合并后每年至少节省10亿美元开支计划的一部分，诺*亚将在全球30多个国家展开裁员。 该知情人士称，诺*亚CEO拉吉夫·苏立(RajeevSuri)周三通过电话会议与工会代表对裁员事宜进行了讨论。诺*亚在一份声明中称，未来几周将与数十个国家的员工进行会面。 截至去年年底，诺*亚在全球拥有约5.5万名员工。在整合阿-朗之后，诺*亚员工总数将翻番。 去年，当诺*亚宣布将通过减少重复产品、服务和销售人员来削减9亿欧元(约合10.2亿美元)年运营成本后，工会官员就已经表示支持该计划。 当前，由于移动运营商4G投资放缓，诺*亚、爱*信和华-为等网络设备制造商均面临严峻的营收压力。今年，全球4G基站开支预计将下滑15%。因此，诺*亚和爱*信均计划削减成本，并积极寻求软件和服务领域的商机。 对于诺*亚的家乡芬兰而言，此次裁员将是一个不小的打击。当前，芬兰经济复苏乏力，失业率居高不下。微-软在2014年收购诺*亚手机业务之后，已经在芬兰裁员了2300人。 2000年，诺*亚在芬兰拥有2.4万名员工。而去年，诺*亚在芬兰的员工数量仅为7000人左右。 【法律解读】 企业裁员的四个步骤 步骤之一：制定计划 任何工作最重要的一项永远是“准备”，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡*来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题： 1.设计流程 企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。 对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。 法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。 2.确定对象 无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。 一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。 在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。 3.征询意见 正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。 4.确定裁员方案 正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。 如属经济性裁员，企业应召开全体职工会议，召开前应通知具体日期和地点，会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前，对无法直接联系的职工应当采取有效方式(例如挂号信函、邮政专递等)通知其本人。企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景(一般包括经营情况和资产状况等)和裁员方案的具体内容和操作步骤，可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析，并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释，特别是要注意疏导存有异议的职工群体的情绪。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。 5.裁员临场准备 为确保万无一失，企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作，重点是： (1)各部门已细致沟通，充分认识到裁员的必要性;(2)人力资源部门已经准备好离职核对单，保密协议等文件;(3)财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用;(4)网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码;(5)准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。 6.履行报告义务 如属经济性裁员，企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和联系方式等内容，附上裁减人员方案和相关证明材料。劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的，企业应当认真研究，依法逐一解决并作出书面报告，直至劳动保障部门最终认可，劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的，企业应积极配合。 7.实施裁员 对被列为裁员的职工，企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。 企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度，而且也涉及到法律问题。 企业最好在做出裁员决定的同时，足额支付被裁员工的全部劳动报酬;在被裁减人员完成工作交接之日，应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿;对符合条件的人员，还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用;在解除或终止劳动合同之日起15日内，企业应为被裁减人员办理档案转移手续，并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。 8.履行后续义务 裁员完成后，企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账(包括能证明职工已领取相应工资的凭证)、劳动合同签收公示表等文件资料(特别是注意保留被裁减人员的联系方式)，整理归档备查，一般情况下至少应保存两年。 为避免争议，企业还应按照我国法律规定履行后续义务，如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。 步骤之二：界定裁员对象 企业冗员及其多少的判定由三个方面的因素来决定： (1)现有职工的数量和质量; (2)企业的劳动定额和岗位设定; (3)企业的人力资源需求量。从理论上讲，企业冗员是企业发展不需要的职工。“不需要”表现在三个方面：(1)企业生产经营技术上的不需要，即达不到劳动定额和生产技术工艺的要求;(2)企业组织制度上的不需要，如触犯规章制度，不利于企业文化建设等;(3)现有职工多于企业的人力资源需求。 从定性角度来看，凡是实际工作量低于平均劳动定额量的职工就是冗员;从定量的角度来看，企业现有职工的供给大于企业人力资源需求的量就是冗员的数量。 胡*来律师认为具体操作中，企业可以参照下述个体确定技术进行判断： (1)劳动定额判断法 劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额(劳动定额的确定一般都是根据行业标准、其他企业或外国同类企业的标准、设计者的经验及其他劳动定额标准而确定的)。这种活劳动消耗量限额的通常表现为时间定额(又称工时定额)和产量定额。一般地，不能完成企业设定定额的员工应为被裁对象。 (2)岗位需求判断法 在确定企业工作岗位的前提下，通过企业岗位定员就可以判断出企业的冗员。 岗位，是指一定的工作场所或工作范围，在这一工作场所或工作范围内，工作人员按照一定的技术要求或者操作规范完成具有相对独立的劳动内容而应该拥有的职权和相应的责任。 企业岗位的确定取决于企业工作任务量、劳动定额、企业的组织结构和功能。 其主要过程是岗位分类和岗位定量。在确定工作岗位条件下，工作任务量与劳动定额就决定了劳动量，即：工作任务量÷劳动定额=劳动量。劳动量÷人均劳动生产率=劳动力数量。这个劳动力数量就是实际的企业人员需求量。在没有岗位空缺情况下，一个企业的岗位数和劳动者的人数是相等的。如果实际的劳动者人数超过了岗位数，那么可以判定企业出现冗员。 (3)劳动生产率判断法 企业劳动效率定员方法就是根据企业计划规定的生产任务和工人的劳动效率来计算定员人数。劳动效率可以用产值利润、销售额等价值指标测定，也可用产量实物指标或劳动工时时间指标来测定。其表示方法为元人，产量/人，或产量/人均工时，工时/单位产量。 劳动生产率的公式为：定员人数=应完成的生产任务/(工人劳动生产率×出勤率)∶实际员工数量如超出上述公式计算得出的定员人数，则应判定为出现冗员。 如用劳动定额来代替工人劳动生产率，则应考虑正常的出勤率因素，同时亦应适当注意工作岗位能否直接计量劳动效率或者劳动定额指标的科学性。 (4)企业设备判断法 企业生产设备定员方法就是根据企业使用的机器设备的数量和工人的看管定额来计算定员人数。计算公式如下：定员人数=(设备开动台数×每日工作班数)/(工人的看管定额×出勤率)，企业实际工作人员多于上述公式计算得出的人数时，应判断为出现冗员。 (5)劳动成本收益率判断法 企业使用劳动的条件是劳动的边际收益大于劳动的边际成本，即这个职工创造的价值高于企业为他支出的工资等成本。对于企业特殊人力资本投资来说，个人的年龄与工资，年龄与生产率上存在一定关系，具体关系如下图： 一般而言，年轻职工成本较低，企业收益率较高，年老职工则正好相反。但遣散年老员工有颇多限制，所以许多企业都采取“提前退休”或“买断工龄”等方式予以遣散经济补偿，这直接加大了企业遣散的成本，成本的具体数额取决于企业和职工之间对遣散的各自成本与收益的比较。 实际上，仅以劳动投人与产出来决定裁员对象，特别是以年龄为线，容易造成忽视个体的差异，违背了具体问题具体分析原则，企业应从技能德才等多方面综合评价和相对比较来确定被裁员对象，同时根据个体差异原则加以甄别比较，才能科学确定裁员对象。 步骤之三：保护重点人才 裁员的目的是为了降低企业的成本支出从而提高生产效率、增加效益，因此也要保证企业各部门的正常运转。 相关人员认为企业最先考虑的应该是通过绩效考核的方式，结合考核结果及平时的考勤记录、工作表现等因素决定裁员对象。这样才能既保证达到裁员的目标效果，又避免误裁人员带来人才流失的不利后果。 企业富余人员主要可以分为两类：一类是老弱病残职工和文化低、技能差的职工;另一类是过量配置的非生产性人员。企业可从三个维度分析是否该裁掉一个员工： (1)过去的工作业绩; (2)适应新工作的工作能力; (3)工作态度。 裁员时不一定缩减一个业务部门，所有员工就必须全被裁掉“可能有一些很优秀的员工被调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但也许从长期来看，他们会表现更为优秀。这种情况下，就不妨将其留下来。 步骤之四：保护重点部门 通常情况下，各部门的业务骨干和管理中坚人才是不能裁减的，裁员名单应经过全方位考评测算，并充分结合企业的实际需要和裁员目的之后才可确定。企业性质不同，其各部门重要性也各不相同。如在市场导向型企业，相对生产部门、技术研发部门与后勤保障部门来讲，销售部门是重点中的重点。 相关人员认为销售部门往往是最直接为企业创造效益的部门，销售人员掌握着众多企业的生存资源，企业在效益不好、经营不景气时，更要保护销售人员的工作热情，力求稳定销售渠道，早日扭转经营状况。 有的企业以在生产部门、技术研发部门、销售部门及各种服务职能部门之间分配裁员人数的方法来确定裁减名单，显然过于主观、粗略。生产部门与技术研发部门当中，往往会有一些在本职岗位工作时间较长的、拥有过硬技术及丰富工作经验的工作人员，这些人是企业的财富也是企业的精髓，留住他们就等于留住了企业起死回生的机会。 |
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