| 问题 | 分支机构成本的风险是什么 |
| 释义 |
分支机构成本管理风险主要是指分支机构未能达到预期的可控成本目标，成本高于国际市场成本，从而丧失在国内外的竞争力。分公司是总公司的成本中心，是总公司最基本、最直接的责任中心。其成本管理应以控制为基本原则。但其可控的时间、空间范围和责任人素质非常灵活，其成本风险几乎覆盖了分公司领导和员工能想到或想不到的每一个角落。只要有强烈的成本节约意识和健全的成本管理方法，就能抓住每一个可能带来财务风险的成本控制关键点。虽然这些成本风险点似乎微不足道，但似乎对分行的财务状况没有太大威胁。但是千里的堤坝在蚁巢里断了。任何轻微的明显或隐藏的风险点，经过量变到质变的过程后，都可能使分公司陷入无力支付的境地，迫使总行濒临破产清算 不攀比导致购买的材料质劣价廉；没有对新工人进行技术培训，导致剩余材料增加；分公司层层建仓，反复储备物资，造成资源共享，库存资金增加，仓储成本增加，利息负担加重；采购的物资存在质量缺陷甚至假冒、有毒、有害的；受国家宏观因素影响，材料价格涨跌不一；分散的外部采购造成内部竞争，许多部门难以形成批量优势和控制漏洞；受国际市场因素影响，材料价格涨跌不一；盲目追求价格折扣和现金折扣，导致质量和数量的差异；供应商垄断价格或者指定供应商造成采购价格高于市场价格的；加班磨损设备赶工进度，造成材料消耗增加；资源基础管理不善导致资源破坏；资源库维护计划失效导致运行效率低下；资源管理系统不能提供准确的资源信息，导致信息失真；违反安全、消防、环保规定和经济处罚的；材料损失、霉变、变质；运输成本的增减；错误的材料收集和分发；会计差错；付款结算不及时，造成违约金或赔偿金损失的；内控制度不完善，执行不力，监督检查不到位，导致采购环节违规；存货计价方法不同；缺货造成停工或临时采购高价物资的；未及时办理库存保险造成的损失；潜在的（利润）和损失是由于账目和材料之间的差异造成的；先进的设备或技术水平的提高导致材料消耗的减少；分公司的资源可能档次低，加工难度大，造成更多的材料或浪费 非法加班；慢点走；国家工资福利总调整；引进高级智力资本和技术人才；人工成本管理不到位，存在虚假临时工虚领工资或死亡、失业人员领取工资的现象，造成人工成本失控；不合理的激励约束机制导致人们思想不稳定，劳动成本效益低下；未按法律、法规和合同约定支付工资、福利、保险等，造成劳动争议和诉讼的；缺乏技术培训和经验导致时间消耗增加；人浮于事；临时工增加；作业计划安排不当；产量小，没有规模效益；过度生产和过度销售；工作环境差；劳动情绪不高 分公司的成本大部分是制造费用，制造费用的管理效果直接影响到整个分公司的可控成本目标能否如期完成。分公司成本管理中可能存在的风险点有：原料基地生产部门不能按计划提供原料储备；运输资源计划未落实；原材料在运输、储存过程中，因单证与货物不符、被盗、意外损坏、损失大等原因造成的损失；因交通事故造成环境污染的，给予处罚和赔偿；运输工艺不合理，导致运费增加；运输代理选择不当，导致无法正常交货；报关单正本核销副本丢失，造成核销失败，影响正常付汇；折旧增减；由于缺乏设备，维修费用增加；生产成本预算没有划分成不同的单元，资源成本难以控制；降本增效措施落实不严，原材料成本难以控制；过度维修造成维修费用的浪费；失修造成的设备隐患；设备更新费用不落实，导致维修费用增加；生产计划组织不当造成的事故；提高了车间管理人员的工资、奖金和福利待遇；货物迟延到达导致材料停工；对国内外市场缺乏了解，项目论证不充分，导致勘探成本高，投资回报率低；对固定资产投资规模和质量问题预测不准确，造成事故和停滞；无形资产权属不清，发生经济纠纷的；无形资产闲置或低效运转、原值损失等 |
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